หนังสือผู้บริหารทรงประสิทธิผล ของปีเตอร์ ดรักเกอร์ แปลโดยสุธี พนาวร ในบทที่สี่อธิบายว่า ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลรู้ว่าต้องสร้างผลงานจากจุดแข็งของทีม ...
ประธานาธิบดี ลินคอล์น เรียนรู้ด้วยบทเรียนราคาแพง ในสงครามกลางเมืองของอเมริกาในอดีต ลินคอล์นแต่งตั้งนายพลสามสี่คนที่ไม่มีข้อด่างพร้อย แต่ก็ไม่มีจุดแข็งอะไรที่เด่น ทำให้พ่ายแพ้ ขณะที่ฝ่ายตรงข้ามนายพลลี กลับแต่งตั้งนายพลโดยดูจากจุดแข็งที่บัญชาการรบเก่ง แม้ว่าแต่ละคนมีข้อบกพร่องร้ายแรงชัดๆ ทั้งสิ้น
ในที่สุดลินคอล์นจึงแต่งตั้งนายพลแกรนต์ซึ่งเก่ง แต่ได้รับเสียงคัดค้านเพราะขี้เหล้า ในที่สุดแกรนต์ก็นำชัยชนะมาให้เขา
ใครก็ตามที่พยายามแต่งตั้งคนที่ไม่มีจุดอ่อน ก็จะได้เพียงคนธรรมดาที่ไม่มีอะไรโดดเด่น ถ้าเราอยากได้คนเก่งรอบด้านซึ่งเพียบพร้อมไม่มีที่ติ มันก็เท่ากับว่าเรากำลังหาคนพื้นๆ ที่ไม่มีจุดแข็งอะไรเลย หรือบางทีเราอาจจะได้คนที่ไม่มีความสามารถด้วยซ้ำไป
คนที่มีจุดแข็งมักจะมีจุดอ่อนมากอยู่ในตัวเสมอ ที่ใดมียอดเขาสูง ที่นั่นย่อมมีหุบเขา
การแต่งตั้งคนโดยพิจารณาจากจุดแข็งก็อาจจะพลาดโดยพยายามที่จะเปลี่ยนหน้าที่ของงานเพื่อรองรับจุดแข็งของคน ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลมีทางแก้ด้วยกฎสี่ข้อคือ
1.เขารู้ว่างานนั้นออกแบบโดยคน หากงานไหนที่มันดูแล้วแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย เขาจะปรับเปลี่ยนลักษณะงานบ้าง แทนที่จะหาอัจฉริยะรอบด้าน (ซึ่งไม่มี) มาทำงานนั้น สัญญาณที่จะบอกเหตุนี้ก็คือ ถ้ามีคนสองสามคนมารับงานในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน แล้วทำไม่ได้ดีซักคน ทั้งๆ ที่คนเหล่านั้นเคยทำงานได้ดีมาก่อน ให้สันนิษฐานว่าอาจจะต้องออกแบบงานนั้นใหม่ นำจุดแข็งมาสร้างผลงาน
ปีเตอร์ ยกตัวอย่างคือ ตำแหน่งประธานมหาวิทยาลัยขนาดใหญ่ในอเมริกา ตำแหน่งรองประธานฝ่ายต่างประเทศในบริษัทข้ามชาติ และตำแหน่งเอกอัครราชทูตของประเทศมหาอำนาจทั้งหลาย
2.ทำให้งานแต่ละอย่างเป็นงานที่ท้าทายมากพอที่จะดึงเอาศักยภาพที่คนมีอยู่ออกมาใช้งานได้เต็มที่ และต้องมีขอบเขตงานกว้างพอที่จะใช้จุดแข็งอะไรก็ตามที่มีอยู่ให้เกิดผลมากที่สุด
กฎข้อนี้จะใช้ได้ดีสำหรับงานแรกของพนักงานที่ใช้ความรู้ ไม่ว่าจุดแข็งของเขาจะเป็นอะไรก็ตาม เขาควรจะได้มีโอกาสใช้มันอย่างเต็มที่ ในงานแรกของเขานั้นจะมีมาตรฐานวัดผลงานที่พนักงานผู้นั้นจะนำไปใช้นำทางตัวเองต่อไปตลอดอาชีพการงานของเขา และใช้เป็นตัวชี้วัดตนเองและผลงานของเขา
มันสำคัญสำหรับพวกเขาที่ควรจะรู้ให้เร็วที่สุดว่า ที่ทำงานหรืองานนั้นเหมาะกับเขาหรือไม่ตั้งแต่เนิ่นๆ
พนักงานหนุ่มสาวควรถามตัวเองว่า “ฉันทำงานอยู่ในที่ที่เหมาะกับความรู้ ความสามารถ ที่เป็นจุดแข็งของฉันหรือไม่” แต่เขาจะถามคำถามนี้ไม่ได้ ถ้าขอบเขตงานแรกของเขาแคบเกินไป ง่ายเกินไป หรือออกแบบมาเพื่อรองรับความด้อยประสบการณ์ของเขา แทนที่จะออกแบบมาเพื่อให้เขาได้พัฒนาความสามารถตามศักยภาพของเขา
3.ผู้บริหารจะต้องเริ่มต้นคิดหาว่าพนักงานมีความสามารถทำอะไรได้ มากกว่าจะไปมองว่างานนั้นต้องใช้อะไรบ้าง
ซึ่งหมายความว่าพวกเขาใช้เวลามากในการคิดถึงเรื่องของ “คน” ก่อนที่จะมีการตัดสินใจคัดเลือกใครให้ทำงาน โดยเป็นการคิดเรื่องคนอย่างเอกเทศ ไม่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานเลย
นั่นเป็นเหตุว่า ทำไมกระบวนการประเมินผลจึงนิยมใช้กันอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน โดยเฉพาะที่ใช้กับพนักงานที่ใช้ความรู้ จึงต้องทำกันอยู่เป็นประจำ ทั้งนี้เพื่อเป็นการประเมินคนก่อนตัดสินใจว่าพนักงานคนนั้นเหมาะกับตำแหน่งที่สูงขึ้นไปหรือไม่
ปีเตอร์ชี้ว่าวิธีประเมินผลการทำงานที่ใช้ มีต้นกำเนิดจากแบบทดสอบของจิตแพทย์ที่ใช้เพื่อรักษาคนป่วยทางจิต แบบทดสอบมองหาความผิดปกติหรือจุดบกพร่อง ซึ่งไม่เหมาะกับการประเมินผลงาน
ผู้บริหารเก่งๆ ใช้คำถามเหล่านี้แทน
ประธานาธิบดี ลินคอล์น เรียนรู้ด้วยบทเรียนราคาแพง ในสงครามกลางเมืองของอเมริกาในอดีต ลินคอล์นแต่งตั้งนายพลสามสี่คนที่ไม่มีข้อด่างพร้อย แต่ก็ไม่มีจุดแข็งอะไรที่เด่น ทำให้พ่ายแพ้ ขณะที่ฝ่ายตรงข้ามนายพลลี กลับแต่งตั้งนายพลโดยดูจากจุดแข็งที่บัญชาการรบเก่ง แม้ว่าแต่ละคนมีข้อบกพร่องร้ายแรงชัดๆ ทั้งสิ้น
ในที่สุดลินคอล์นจึงแต่งตั้งนายพลแกรนต์ซึ่งเก่ง แต่ได้รับเสียงคัดค้านเพราะขี้เหล้า ในที่สุดแกรนต์ก็นำชัยชนะมาให้เขา
ใครก็ตามที่พยายามแต่งตั้งคนที่ไม่มีจุดอ่อน ก็จะได้เพียงคนธรรมดาที่ไม่มีอะไรโดดเด่น ถ้าเราอยากได้คนเก่งรอบด้านซึ่งเพียบพร้อมไม่มีที่ติ มันก็เท่ากับว่าเรากำลังหาคนพื้นๆ ที่ไม่มีจุดแข็งอะไรเลย หรือบางทีเราอาจจะได้คนที่ไม่มีความสามารถด้วยซ้ำไป
คนที่มีจุดแข็งมักจะมีจุดอ่อนมากอยู่ในตัวเสมอ ที่ใดมียอดเขาสูง ที่นั่นย่อมมีหุบเขา
การแต่งตั้งคนโดยพิจารณาจากจุดแข็งก็อาจจะพลาดโดยพยายามที่จะเปลี่ยนหน้าที่ของงานเพื่อรองรับจุดแข็งของคน ผู้บริหารที่ทรงประสิทธิผลมีทางแก้ด้วยกฎสี่ข้อคือ
1.เขารู้ว่างานนั้นออกแบบโดยคน หากงานไหนที่มันดูแล้วแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย เขาจะปรับเปลี่ยนลักษณะงานบ้าง แทนที่จะหาอัจฉริยะรอบด้าน (ซึ่งไม่มี) มาทำงานนั้น สัญญาณที่จะบอกเหตุนี้ก็คือ ถ้ามีคนสองสามคนมารับงานในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน แล้วทำไม่ได้ดีซักคน ทั้งๆ ที่คนเหล่านั้นเคยทำงานได้ดีมาก่อน ให้สันนิษฐานว่าอาจจะต้องออกแบบงานนั้นใหม่ นำจุดแข็งมาสร้างผลงาน
ปีเตอร์ ยกตัวอย่างคือ ตำแหน่งประธานมหาวิทยาลัยขนาดใหญ่ในอเมริกา ตำแหน่งรองประธานฝ่ายต่างประเทศในบริษัทข้ามชาติ และตำแหน่งเอกอัครราชทูตของประเทศมหาอำนาจทั้งหลาย
2.ทำให้งานแต่ละอย่างเป็นงานที่ท้าทายมากพอที่จะดึงเอาศักยภาพที่คนมีอยู่ออกมาใช้งานได้เต็มที่ และต้องมีขอบเขตงานกว้างพอที่จะใช้จุดแข็งอะไรก็ตามที่มีอยู่ให้เกิดผลมากที่สุด
กฎข้อนี้จะใช้ได้ดีสำหรับงานแรกของพนักงานที่ใช้ความรู้ ไม่ว่าจุดแข็งของเขาจะเป็นอะไรก็ตาม เขาควรจะได้มีโอกาสใช้มันอย่างเต็มที่ ในงานแรกของเขานั้นจะมีมาตรฐานวัดผลงานที่พนักงานผู้นั้นจะนำไปใช้นำทางตัวเองต่อไปตลอดอาชีพการงานของเขา และใช้เป็นตัวชี้วัดตนเองและผลงานของเขา
มันสำคัญสำหรับพวกเขาที่ควรจะรู้ให้เร็วที่สุดว่า ที่ทำงานหรืองานนั้นเหมาะกับเขาหรือไม่ตั้งแต่เนิ่นๆ
พนักงานหนุ่มสาวควรถามตัวเองว่า “ฉันทำงานอยู่ในที่ที่เหมาะกับความรู้ ความสามารถ ที่เป็นจุดแข็งของฉันหรือไม่” แต่เขาจะถามคำถามนี้ไม่ได้ ถ้าขอบเขตงานแรกของเขาแคบเกินไป ง่ายเกินไป หรือออกแบบมาเพื่อรองรับความด้อยประสบการณ์ของเขา แทนที่จะออกแบบมาเพื่อให้เขาได้พัฒนาความสามารถตามศักยภาพของเขา
3.ผู้บริหารจะต้องเริ่มต้นคิดหาว่าพนักงานมีความสามารถทำอะไรได้ มากกว่าจะไปมองว่างานนั้นต้องใช้อะไรบ้าง
ซึ่งหมายความว่าพวกเขาใช้เวลามากในการคิดถึงเรื่องของ “คน” ก่อนที่จะมีการตัดสินใจคัดเลือกใครให้ทำงาน โดยเป็นการคิดเรื่องคนอย่างเอกเทศ ไม่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงานเลย
นั่นเป็นเหตุว่า ทำไมกระบวนการประเมินผลจึงนิยมใช้กันอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน โดยเฉพาะที่ใช้กับพนักงานที่ใช้ความรู้ จึงต้องทำกันอยู่เป็นประจำ ทั้งนี้เพื่อเป็นการประเมินคนก่อนตัดสินใจว่าพนักงานคนนั้นเหมาะกับตำแหน่งที่สูงขึ้นไปหรือไม่
ปีเตอร์ชี้ว่าวิธีประเมินผลการทำงานที่ใช้ มีต้นกำเนิดจากแบบทดสอบของจิตแพทย์ที่ใช้เพื่อรักษาคนป่วยทางจิต แบบทดสอบมองหาความผิดปกติหรือจุดบกพร่อง ซึ่งไม่เหมาะกับการประเมินผลงาน
ผู้บริหารเก่งๆ ใช้คำถามเหล่านี้แทน
a. อะไรคือสิ่งที่เขาทำได้ดี
b. อะไรควรจะเป็นสิ่งที่เขาน่าจะทำได้ดี
c. เขาควรพัฒนาอะไรเพิ่มเพื่อจะใช้จุดแข็งได้เต็มที่
d. ถ้าเรามีลูก จะให้ทำงานกับเขาไหม เพราะอะไร
4. ผู้บริหารรู้ว่าถ้าอยากได้จุดแข็งก็ต้องทนกับจุดอ่อนด้วย
4. ผู้บริหารรู้ว่าถ้าอยากได้จุดแข็งก็ต้องทนกับจุดอ่อนด้วย
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น